Il kanban è un sistema di prezzi

Mises in fabbrica — n. 1

Taiichi Ohno raccontava che l'idea gli venne guardando i supermercati americani. Il cliente prende dallo scaffale quello che gli serve, quando gli serve, nella quantità che gli serve. Lo scaffale viene riempito solo dopo, e solo per quello che è stato preso. Nessuno, nel retro del negozio, ha bisogno di sapere perché la signora del martedì ha comprato tre bottiglie di latte invece di due. Basta sapere che sono state comprate.

Da quell'osservazione nacque il kanban, il cartellino che oggi si trova in quasi ogni fabbrica che si dichiari "lean". Nella maggior parte di quelle fabbriche, però, il kanban è trattato come uno strumento logistico: un modo ordinato per gestire le scorte. È un errore di prospettiva. Il kanban è la risposta di un ingegnere giapponese a un problema che due economisti austriaci avevano posto all'intera economia qualche decennio prima.

Il problema che nessun piano risolve#

Nel 1920 Ludwig von Mises sostenne che un'economia senza prezzi dei beni di produzione non può calcolare. Il pianificatore centrale può avere le migliori intenzioni e i migliori ingegneri, ma non ha modo di sapere se usare acciaio o alluminio, se costruire una ferrovia o una strada, perché gli manca l'unico segnale che confronta usi alternativi di risorse scarse: il prezzo nato dallo scambio.

Nel 1945 Friedrich Hayek spostò il problema dal calcolo alla conoscenza. La conoscenza che conta per decidere non esiste in forma concentrata. È sparsa in milioni di persone, sotto forma di dettagli locali, temporanei, spesso nemmeno esprimibili: la conoscenza "delle circostanze particolari di tempo e luogo". Il suo esempio era lo stagno. Se da qualche parte nel mondo nasce un nuovo uso dello stagno, o una miniera chiude, chi usa lo stagno non ha bisogno di sapere quale delle due cose sia successa. Il prezzo sale, e lui economizza. Il prezzo comprime un'enorme quantità di conoscenza dispersa in un unico numero su cui si può agire.

Ora entra in una fabbrica che lavora con un MRP tradizionale. Il lunedì mattina il sistema calcola, a partire da una previsione di domanda, cosa ogni reparto deve produrre nella settimana. È un piano centrale in miniatura. Il martedì una pressa rallenta, un lotto di materiale arriva con un difetto, un operatore esperto è a casa malato, un cliente anticipa un ordine. Il piano non sa nulla di tutto questo. Lo sa chi è in reparto.

Il resto della settimana lo conosci: solleciti, liste di priorità, riunioni per "riallineare", scorte che crescono dove non servono e mancano dove servono. La fabbrica non soffre di una cattiva pianificazione. Soffre del fatto che ha affidato la decisione al punto in cui la conoscenza non c'è.

Cosa fa davvero un cartellino#

Il meccanismo del kanban è semplice. Quando il reparto a valle consuma un contenitore di pezzi, il cartellino attaccato a quel contenitore torna al reparto a monte. Il cartellino dice: produci questo codice, in questa quantità. Nient'altro.

Il reparto a monte non sa perché quei pezzi sono stati consumati. Non sa se è arrivato un ordine grosso, se a valle hanno scartato un lotto, se il cliente ha cambiato mix. Non gli serve saperlo. Riceve un segnale di scarsità generato dal consumo reale, non da una previsione, e agisce. È lo stesso principio dello stagno di Hayek: conoscenza dispersa compressa in un segnale su cui chiunque può agire senza conoscere l'intero sistema.

C'è un secondo aspetto, meno evidente. Il numero di cartellini in circolazione è limitato. Senza cartellino non si produce. Il kanban funziona quindi anche come un vincolo di bilancio: non puoi produrre ciò che non è stato consumato. Ohno considerava la sovrapproduzione il peggiore dei sette sprechi, perché genera e nasconde tutti gli altri. Produrre sul piano, in assenza di un segnale di consumo, significa produrre in base a un'aspettativa che nessuno ha validato.

Chi conosce la teoria austriaca del ciclo riconosce lo schema. Quando la banca centrale abbassa artificialmente il tasso d'interesse, gli imprenditori ricevono un segnale falso sulla disponibilità di risparmio e avviano investimenti che i consumatori non hanno mai chiesto. Il risultato è il malinvestimento. In fabbrica, la sovrapproduzione è malinvestimento su piccola scala: capitale immobilizzato in pezzi che nessuno ha chiesto, generato da un segnale che non veniva dal consumo.

Dove l'analogia si rompe#

Sarebbe comodo fermarsi qui. Ma un'analogia vale solo se se ne conoscono i limiti, e quelli del kanban sono istruttivi.

Il cartellino trasmette una quantità, non un valore. Dice che serve un pezzo, non quanto quel pezzo valga rispetto a un altro, né cosa si rinuncia a produrre per farlo. Un prezzo di mercato porta con sé il costo opportunità; il kanban no. È un prezzo amputato: porta la scarsità, non la scelta tra alternative.

Inoltre il numero dei cartellini lo decide qualcuno, di solito l'ingegneria di produzione. Dentro l'azienda, come aveva osservato Ronald Coase, il coordinamento avviene per gerarchia e non per scambio. Il kanban è un'isola di ordine spontaneo dentro una struttura che resta pianificata.

Infine il kanban funziona bene quando la domanda è livellata e il mix è stabile. È per questo che Toyota lo accompagna con il livellamento della produzione. Dove la varietà e la variabilità sono alte, il cartellino perde informazione, e molte aziende tornano al piano. Oppure, le migliori, cercano un segnale più ricco.

Cosa insegna a chi dirige#

La prima lezione riguarda la domanda da porsi. Chi dirige una fabbrica in difficoltà chiede quasi sempre: come pianifichiamo meglio? La domanda utile è un'altra: chi riceve quale segnale, e con quale ritardo? Quasi tutti i problemi di flusso che ho visto in vent'anni di stabilimenti erano informazioni arrivate nel posto sbagliato, o troppo tardi.

La seconda riguarda i comportamenti. Ogni volta che l'ufficio scavalca il cartellino con una priorità urgente, sta facendo quello che fa un governo con un controllo dei prezzi: rompe il segnale. E come i controlli dei prezzi, l'effetto non è solo immediato. La linea impara che il cartellino non conta, e smette di fidarsene. Dopo qualche mese il kanban c'è ancora sui contenitori, ma la fabbrica è tornata a funzionare a solleciti.

La terza riguarda la direzione di marcia. Alcune aziende hanno provato a portare dentro di sé qualcosa di più vicino ai prezzi veri. Haier, in Cina, ha scomposto l'organizzazione in migliaia di microimprese che si scambiano servizi con contratti interni. Morning Star, in California, uno dei più grandi trasformatori di pomodoro al mondo, funziona senza capi: ogni persona negozia ogni anno con i colleghi un accordo scritto su cosa fornirà e cosa riceverà. Sono esperimenti, non ricette. Ma indicano una direzione: più segnali, meno ordini.

L'ironia#

Il sistema produttivo diventato sinonimo di efficienza deve il suo cuore a un'intuizione che i pianificatori non hanno mai accettato: la conoscenza non si centralizza, si fa circolare. Ohno non ha letto Hayek, per quanto ne sappiamo. È arrivato allo stesso punto guardando uno scaffale.

Chi dirige un'azienda sceglie ogni giorno, spesso senza accorgersene, tra il piano e il segnale. La scelta non riguarda solo le scorte. Riguarda dove si lascia che stia la conoscenza, e chi ha il diritto di agire su di essa.

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*Scrivo di operations, supply chain e Scuola Austriaca. Questa è la prima puntata di "Mises in fabbrica". Se lavori in una fabbrica e hai visto un cartellino scavalcato, o un piano smentito dal reparto, raccontamelo qui sotto: le storie migliori entreranno nelle prossime puntate.