L'MRP come pianificazione centrale

Mises in fabbrica — n. 2

Lunedì, ore otto. Il piano MRP è uscito nella notte: ordini di produzione per reparto, fabbisogni di acquisto per codice, date di consegna allineate al giorno. Sullo schermo è perfetto.

Alle dieci una pressa si ferma per un guasto allo stampo. Un fornitore avvisa che il lotto di guarnizioni arriva giovedì, non martedì. Il cliente principale anticipa un ordine di due settimane. Nessuna di queste informazioni era nel piano, e nessuna poteva esserci quando il piano è stato calcolato.

Alle undici il capo reparto ha già un foglio Excel aperto. Alle due del pomeriggio l'ufficio programmazione rilancia l'MRP, che sposta trecento ordini. Il venerdì nessuno guarda più il piano: si lavora sulla lista delle urgenze.

Chi ha passato qualche anno in fabbrica riconosce la scena. Meno noto è che il suo meccanismo era stato descritto decenni prima che l'MRP esistesse, a proposito di un problema molto più grande: la pianificazione di un'intera economia.

Che cosa promette l'MRP#

L'MRP (Material Requirements Planning) nasce negli anni Sessanta, con il lavoro di Joseph Orlicky in IBM e la diffusione dei primi computer aziendali. L'idea è elegante: dalla domanda prevista dei prodotti finiti, attraverso la distinta base e i lead time, si calcola a ritroso che cosa produrre e acquistare, in che quantità e quando.

Il merito tecnico è reale. L'MRP ha sostituito i riordini a scorta minima, che ignoravano la dipendenza tra componenti, con un calcolo coerente dei fabbisogni. Per un'azienda con migliaia di codici, l'esplosione della distinta base è un lavoro che nessun ufficio farebbe a mano.

Ma la promessa implicita va oltre il calcolo. È l'idea che, raccolti tutti i dati in un unico sistema, un centro possa decidere per ogni reparto che cosa fare, e che il problema della fabbrica sia soprattutto un problema di calcolo. È la stessa idea che sorreggeva la pianificazione centrale sovietica.

Il Gosplan in reparto#

Il Gosplan, il comitato di pianificazione dell'Unione Sovietica, faceva in grande ciò che l'MRP fa in piccolo. Fissava gli obiettivi di produzione finale, ne derivava i fabbisogni di acciaio, carbone, macchinari e lavoro, e assegnava le quote a ogni impianto. Su carta il piano quadrava.

Per funzionare, l'MRP si regge su tre ipotesi raramente dichiarate.

1. La domanda è nota. Il calcolo parte da una previsione e la tratta come un fatto. Ogni errore di previsione viene amplificato lungo la distinta base.
2. I lead time sono fissi. Ogni codice ha un tempo di attraversamento registrato in anagrafica, indipendente dal carico dei reparti. In realtà il lead time dipende proprio dal carico: più il piano spinge ordini in un reparto, più lunga è la coda.
3. La capacità è infinita. L'MRP classico calcola che cosa serve, non se si riesce a farlo. Il controllo di capacità viene dopo, se viene.

Sono le stesse ipotesi del pianificatore centrale: un fine noto, tempi di trasformazione stabili, risorse disponibili quando il piano le chiama. Quando una delle tre cade, e in fabbrica ne cade almeno una ogni giorno, il piano diventa un'istruzione sbagliata eseguita con disciplina.

Hayek al terminale#

Nel 1920 Ludwig von Mises sostenne che un'economia senza proprietà privata dei mezzi di produzione non può calcolare: senza prezzi di mercato per i beni capitali, il pianificatore non sa quale impiego delle risorse sia più economico. Nel 1945 Friedrich Hayek, in The Use of Knowledge in Society, spostò l'accento dal calcolo alla conoscenza.

La tesi di Hayek è che il problema economico non sia elaborare dati già raccolti, ma usare una conoscenza che non esiste mai in forma concentrata. È la conoscenza "delle circostanze particolari di tempo e luogo": dispersa tra migliaia di persone, spesso tacita, e soprattutto mutevole. Il suo valore sta nel momento in cui si presenta.

In reparto questa conoscenza ha volti precisi. L'operatore sa che lo stampo sta dando segni di usura. Il magazziniere sa che il lotto in arrivo ha un problema di imballo. Il capo turno sa che con due persone in ferie la linea 3 non regge il ritmo. Nessuna di queste informazioni entra in anagrafica, e quando entra è già vecchia.

L'MRP non fallisce perché calcola male. Fallisce perché calcola bene su dati che, nel momento in cui servono, non descrivono più la fabbrica.

Il nervosismo del sistema e i fogli ombra#

La letteratura di pianificazione ha un nome per ciò che succede quando il piano incontra la realtà: system nervousness. Una piccola variazione a valle, un ordine anticipato o uno scarto, si propaga attraverso la distinta base e sposta centinaia di ordini a monte. Ogni rilancio dell'MRP produce un piano nuovo, coerente e già superato.

La risposta dell'organizzazione è prevedibile, ed è la stessa che si osservava nelle economie pianificate. Accanto al piano ufficiale nasce un'economia parallela: il foglio Excel del capo reparto, la lista delle urgenze, la telefonata diretta al fornitore, la scorta tenuta "per sicurezza" in un angolo del magazzino. È il mercato nero della fabbrica: le persone che possiedono la conoscenza locale aggirano il piano per far funzionare le cose.

Il paradosso è che questi sistemi ombra sono spesso ciò che tiene in piedi la consegna. Ma sono invisibili alla direzione, che continua a misurare l'aderenza a un piano che nessuno segue. Il risultato è un doppio costo: si paga la struttura di pianificazione centrale e si paga il lavoro informale che la corregge.

Nel Gosplan le imprese gonfiavano i fabbisogni per avere margine e nascondevano la capacità per non vedersi alzare le quote. In fabbrica il fenomeno ha un nome familiare: lead time "prudenziali" in anagrafica, che allungano il piano, aumentano le scorte e rendono il sistema ancora più lento a reagire.

Dove l'analogia si ferma#

Un'obiezione seria va affrontata. Ogni impresa è, per definizione, un'isola di pianificazione. Ronald Coase lo spiegò nel 1937: dentro l'impresa le risorse non si muovono seguendo i prezzi ma seguendo le decisioni di chi dirige. Se pianificare fosse sempre sbagliato, le imprese non esisterebbero.

La risposta austriaca, formulata da Murray Rothbard, è che l'impresa può pianificare al suo interno proprio perché è circondata da un mercato. Compra i fattori e vende i prodotti a prezzi che non decide lei, e quei prezzi le dicono se la sua pianificazione interna sta creando o distruggendo valore. Il limite alla dimensione dell'impresa arriva quando, per una parte della catena, quei prezzi esterni non esistono più.

Per questo l'argomento del calcolo di Mises non si applica tale e quale all'MRP: l'azienda conosce il costo dei materiali e il prezzo di vendita. Si applica invece, pienamente, l'argomento di Hayek sulla conoscenza. Il problema dell'MRP non è l'assenza di prezzi, ma la pretesa di concentrare in un centro una conoscenza che per sua natura resta dispersa nei reparti.

La distinzione è utile in pratica. Pianificare a livello aggregato, dove servono coerenza e orizzonte lungo, è legittimo. Prescrivere al centro che cosa ogni reparto debba fare ogni giorno, ignorando ciò che solo il reparto sa, è il punto dove la pianificazione diventa Gosplan.

Che cosa fare lunedì mattina#

Non serve spegnere l'MRP. Serve restituirgli il compito per cui è bravo e togliergli quello che non può svolgere.

1. Usarlo per l'orizzonte, non per l'esecuzione. Esplosione della distinta base, fabbisogni di materiali a lungo lead time, pianificazione della capacità aggregata: qui il calcolo centrale aggiunge valore.
2. Decentrare l'esecuzione con segnali pull. Nei reparti, il kanban dell'Episodio 1 trasmette la scarsità reale invece di quella prevista. Il segnale nasce dove c'è la conoscenza.
3. Disaccoppiare con buffer posizionati con criterio. Approcci come il Demand Driven MRP (DDMRP) mettono scorte strategiche in punti scelti della catena, così che una variazione a valle non si propaghi su tutta la distinta base.
4. Portare alla luce i fogli ombra. Ogni Excel parallelo segnala una conoscenza che il sistema non vede. Invece di vietarlo, chiedersi che cosa sa il capo reparto che l'anagrafica non sa.
5. Misurare il flusso, non l'aderenza al piano. Lead time reali, puntualità verso il cliente, scorte in attraversamento. Un indicatore di aderenza premia chi esegue un piano sbagliato.
6. Lasciare ai reparti un margine di decisione esplicito. Chi vede il problema per primo deve poter cambiare la sequenza senza aspettare il prossimo rilancio notturno.

Il piano e l'ordine#

Il piano di produzione non è il nemico. Lo diventa quando pretende di sostituire l'ordine che nasce dal reparto: segnali locali, decisioni di chi vede il problema, aggiustamenti continui che nessun centro potrebbe prescrivere.

L'Unione Sovietica non è crollata per mancanza di calcolatori. Molte fabbriche non arrancano per mancanza di potenza dell'ERP. In entrambi i casi il limite è lo stesso: la conoscenza che conta non si lascia raccogliere in un centro.

Nel prossimo episodio scendiamo al gemba, dove quella conoscenza vive: Hayek al gemba. La conoscenza delle circostanze di tempo e luogo sta in reparto, non in direzione.

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Riferimenti: Ludwig von Mises, "Il calcolo economico nello Stato socialista" (1920); Friedrich A. Hayek, "The Use of Knowledge in Society", American Economic Review (1945); Ronald H. Coase, "The Nature of the Firm" (1937); Murray N. Rothbard, Man, Economy, and State (1962); Joseph Orlicky, Material Requirements Planning (1975); Carol Ptak e Chad Smith, Demand Driven Material Requirements Planning (2016).