Prioriser les moyens par la Praxéologie

Dans notre précédent article, nous avons évoqué deux défis majeurs du passage à la pratique, puis nous avons traité du premier, le découpage des Epics en Stories avec l'assistance des outils de la praxéologie.

Pour ce qui est de la priorisation, les manuels traditionnels nous submergent d'outils mathématiques pour mesurer les bénéfices et les coûts des fonctionnalités... Pourtant, ces outils manquent souvent l'essentiel en oubliant la nature même du comportement humain.

La praxéologie nous a permis de voir que les objectifs des stories correspondent aux moyens que l'utilisateur pourra employer pour atteindre la finalité qu'il vise avec notre produit. Elle va également nous fournir une grille de lecture d'une puissance redoutable, exploitable sur le terrain, pour prioriser ces stories.

Les enjeux de la priorisation produit#

Si le découpage répond à la question « comment tailler notre sujet ? », la priorisation répond à la question « par quoi commencer ? ».

Les équipes produit souffrent souvent de deux maux opposés : la tyrannie des métriques cardinales artificielles, comme le calcul des scores RICE, souvent complexes et donnant une illusion de certitude scientifique, ou l'arbitraire des urgences opérationnelles.

La matrice RICE est une méthode de priorisation produit basée sur quatre critères : la Portée (Reach), l'Impact (Impact), la Confiance (Confidence) et l'Effort (Effort). Les trois premiers seront chiffrés, et multipliés entre eux, avant d'être divisés par un effort, lui aussi chiffré, sur la base de la complexité d'implémentation. Cette tentative de mesure objective de la valeur est certes utile sur le terrain, mais passe clairement à côté du caractère subjectif des besoins des utilisateurs.

Quant à parler du terrain, notre exploration systématique des méthodes agiles courant juin, et notre article plus récent sur les limites de l'agilité, nous ont montré les défis auxquels les équipes sont confrontées sur le terrain, lorsqu'elles cherchent à traiter les actions les plus importantes des utilisateurs.

La praxéologie offre un cadre rigoureux pour dépasser ces apories.

L'échelle ordinale de valeur contre le piège des métriques cardinales#

L'ordre des préférences#

Ludwig von Mises insiste lourdement sur la nature du choix humain : la valeur est purement subjective et ordinale. On ne mesure pas la valeur en unités chiffrées (il n'existe pas d'« utils » de satisfaction) ; l'esprit humain se contente d'ordonner ses préférences : il préfère A à B, et B à C. Mises l'écrit explicitement dans L'Action humaine :

« L'évaluation ne mesure pas la valeur, elle établit un ordre de préférence. Elle ne dit pas qu'un bien vaut X fois un autre, mais qu'il est préféré à un autre. »

Dans nos guides de référence comme « Les Clés du Product Management » (de Thiga), les méthodes de priorisation reposent souvent sur la mise en ordre des opportunités. Nous commettons souvent l'erreur de croire qu'un score RICE calculé à la décimale près reflète une réalité absolue.

La praxéologie nous rappelle qu'une liste de backlog est fondamentalement une échelle de préférence ordinale. Prioriser consiste à prendre la responsabilité d'un choix qualitatif absolu : placer la story A au-dessus de la story B signifie que, dans le contexte actuel du marché, la satisfaction apportée par A est strictement préférée à celle de B.

Le stack Ranking, ou classement comparatif des stories#

Lors de mes missions, j'ai eu l'occasion d'expérimenter le stack ranking, qui permet de matérialiser l'échelle de préférence de l'utilisateur. Cette méthode nous force à placer les stories – décrites sur des post-its – sur une ligne verticale unique, où chaque story est soit au-dessus, soit en dessous d'une autre. De cette façon nous évitons ces situations découlant d'un manque d'arbitrage assumé, où la moitié du backlog finit artificiellement estampillée « P0 ».

En refusant les égalités de priorité, le stack ranking réaligne ainsi la gestion de produit sur la réalité de l'action humaine décrite par Mises : face à des ressources rares et un temps limité, l'utilisateur n'agit pas par paquets d'urgences équivalentes, mais hiérarchise ses besoins selon une suite ordonnée stricte. Nos post-its matérialisent cette réalité de l'action : nous traitons le besoin le plus pressant avant d'allouer la moindre ressource au suivant.

La préférence temporelle : la valeur du présent face à l'incertitude#

Un autre concept fondamental de l'économie autrichienne est la préférence temporelle : à conditions égales, la satisfaction présente est toujours préférée à une satisfaction future équivalente. La raison en est que le futur est empreint d'une incertitude que nous retrouvons d'ailleurs dans l'adage bien connu « un bien maintenant, vaut mieux que deux tu l'auras ».

Mises le décrit de façon plus formelle :

« La préférence de temps est une nécessité catégorielle de l'action humaine. Satisfaire un besoin dans un avenir plus proche est — toutes choses égales d'ailleurs — préféré à sa satisfaction dans un avenir plus éloigné. Des satisfactions égales sont préférées plus tôt que plus tard. »

Autrement dit, favoriser un bénéfice à court terme est aussi un moyen pour nos utilisateurs de prioriser les différents moyens qui leur permettront de satisfaire leurs besoins.

Pour nous, la préférence temporelle est le meilleur argument en faveur des itérations courtes et des livraisons fréquentes. Une story de valeur moyenne livrée dès ce Sprint a plus de valeur aux yeux des utilisateurs qu'une fonctionnalité grandiose promise dans six mois.

En livrant tôt, nous réduisons la décote liée au temps – cette fameuse perte de valeur – et nous captons immédiatement des retours d'expérience, primordiaux pour ajuster la suite du backlog.

L'action comme échange et le coût d'opportunité du Sprint#

« Une situation moins satisfaisante est troquée contre une plus satisfaisante. (...) Ce qui est abandonné est appelé le prix payé pour obtenir le résultat cherché. La valeur du prix payé est appelée coût. Les coûts sont égaux à la valeur attachée à la satisfaction qu'il faut abandonner pour atteindre l'objectif visé. » – Ludwig von Mises.

Dans la vision de Mises, toute action humaine est un échange générateur de coût d'opportunité. L'utilisateur renonce à un état de choses pour en viser un autre qu'il juge supérieur. Le coût réel d'une action n'est pas seulement la dépense engagée, mais la valeur de la meilleure option sacrifiée.

Quand nous priorisons la story A dans notre Sprint Backlog de capacité limitée, le coût véritable de la story A ne se limite pas aux 5 points de complexité auxquels elle a été estimée, mais inclut également les bénéfices auxquels nous renonçons en ne réalisant pas la story B.

Mais cet abandon se produit dans un but précis : « La différence entre la valeur du prix payé (les coûts encourus) et celle du résultat obtenu est appelée gain, profit ou rendement net. » Mises nous montre que le rendement au final correspond en fait à la différence entre ce qui a été sacrifié et ce qui a été acquis.

Dans notre priorisation, le gain net correspond donc à l'excédent de valeur que la story A apporte par rapport à la valeur qu'aurait apportée la story B.

Garder cette notion de coût d'opportunité à l'esprit nous permet de refuser plus fermement les demandes secondaires qui consomment la capacité de l'équipe (comme l'ajout d'un nouveau type de graphique) au détriment des opportunités majeures.

Le jugement entrepreneurial sous incertitude#

Nous l'avons vu en début de série, la démarche produit s'inscrit dans la fonction entrepreneuriale de Ludwig von Mises, visant à anticiper les besoins futurs du marché avec des inconnues qui ne pourront jamais être totalement éliminées.

Les choix de priorisation se font donc inévitablement avec une certaine marge d'incertitude. C'est un acte d'anticipation et de jugement par lequel nous formulons une hypothèse sur les besoins prioritaires des utilisateurs et engageons le capital de l'entreprise (le temps de l'équipe de développement, les ressources dans le Cloud, les tokens pour l'IA,...) pour tester cette hypothèse face au marché.

Nous devons donc nous assurer que chaque story possède un rang unique, priorisé selon l'utilité pour les utilisateurs et le coût d'opportunité de cette story.

En replaçant l'action humaine au centre de notre pratique, nous comprenons que nos produits numériques ne sont pas de simples assemblages de lignes de code, mais des moyens mis à la disposition d'individus agissants pour améliorer leur condition.

Ressources#

• L'Action humaine : Traité d'économie, de Ludwig von Mises.
• Les Clés du Product Management : Méthodes et stratégies pour réussir vos produits numériques, de Chloé Dumolard & Floriane Sirven (Cabinet Thiga).
• Agile Product Management (Product Academy Vol. 1), de Hugo Geissmann et al. (Cabinet Thiga).
• Product Management Specialization, formation de l'université de Maryland.