Pour terminer cette série sur les méthodes agiles, j'aimerais pousser un peu plus loin sur les sujets d'organisation. Non pas que je ne sois très expérimenté dans le domaine, étant donné que je ne dispose que du point de vue de l'intérieur de l'équipe, mais le sujet est passionnant, et j'ai pu vivre une tentative de transformation d'organisation.
Partant de Reinventing Organizations, écrit par Frédéric Laloux, nous avions tenté de basculer dans ce que l'auteur décrivait comme une organisation autonome, ou auto-organisation, au sein des départements de l'entreprise.
Nous avons rencontré de nombreuses difficultés, et l'expérience s'est soldée par un échec, mais pour le comprendre, et comprendre ce que nous aurions pu faire, un retour à la définition de base est nécessaire.
Les différents stades d'organisation#
Dans Reinventing Organizations, Frédéric Laloux propose une classification des entreprises allant de l'infrarouge et magenta (dont l'organisation est dictée par la survie et les croyances mystiques), jusqu'aux structures Opales, basées sur l'auto-gouvernance.
Les stades hiérarchiques et sans autonomie#
L'infra-rouge et le magenta sont des modes d'organisations qui remontent au-delà de l'Antiquité, tandis que le niveau juste au dessus – rouge – correspond à des modes d'organisations de type mafieuses, où les subordonnés n'ont que peu, voire pas d'autonomie, ce qui rend ces modèles peu intéressants à explorer ici.
Les deux stades qui suivent correspondent à des modèles d'organisations encore traditionnelles aujourd'hui. Le stade Ambre correspond par exemple au fonctionnement de l'armée ou des administrations publiques, où la reconnaissance est basée sur le grade ou les titres, et la confiance repose sur les institutions. Le stade Orange repose sur la réalisation des objectifs que nous avons déjà eu l'occasion de décrier récemment. Dans l'esprit de Frédéric Laloux, ce modèle d'organisation est encore en rupture, en matière de confiance, car les objectifs et les budgets restent dictés par la hiérarchies et les différentes couches de management de l'organisation.
Lorsque l'autonomie prend le pas#
Le stade vert est celui que nous avions tenté de mettre en place dans un département où j'ai travaillé. C'est aussi le premier stade où l'autonomie peut devenir une réalité, instillée par le biais de la culture de l'entreprise et le partage de valeurs mettant l'humain au centre. Les employés disposent de plus de souplesse et d'implication dans l'organisation de l'entreprise, même si la structure hiérarchique reste en arrière-plan pour piloter le tout, voire reprendre le pouvoir en cas de crise.
Enfin, le stade Opale est le stade ultime de l'évolution de l'(auto-)organisation selon Frédéric Laloux. Les hiérarchies se retirent alors complètement pour la remplacer par une confiance totale aux membres de l'organisation qui deviennent souverain sur n'importe qu'elle décision, à l'unique condition de consulter les experts et les personnes impactées via un processus de sollicitation d'avis.
Sources de la pérennité du modèle#
Dans son livre, Frédéric Laloux formule une sorte de « loi d'airain », condition incontournable au fonctionnement des stades vertes ou opale : une organisation ne peut pas évoluer au-delà du niveau de conscience de son dirigeant principal (CEO) et de ses actionnaires ou de son conseil d'administration. Donc si l'un et l'autre conservent une mentalité « orange », son organisation sera au mieux orange.
Et si l'un de ces deux piliers s'effondre (départ du fondateur, rachat, crise financière provoquant la panique des actionnaires), l'organisation subit une régression organisationnelle immédiate et brutale vers un mode classique (Orange ou Ambre).
Buurtzorg (Soins infirmiers – Pays-Bas) : l'organisation repose sur une structure légère (8% de frais généraux contre ~22% chez ses concurrents traditionnels – cf. source) rendant le retour à une structure classique catastrophique.
L'autre exemple flagrant du modèle de Frédéric Laloux, Morning Star (Transformation de tomates – États-Unis) confirme l'importance du leader. Chris Rufer est un libertarien convaincu qui protège farouchement la philosophie de l'auto-gouvernance via les CLOU (des lettres d'engagement entre collègues). Sans actionnaires externes pour imposer des KPIs traditionnels.
Ces deux entreprises réussissent à conserver un modèle d'organisation pluraliste ou évolutif car leur organisation a un dirigeant qui est resté garant du modèle de cette organisation.
Cela signifie que ce ne sont pas des organisations sans leader, mais au contraire où le leader assume des valeurs fortes et impose une culture stricte.
Sans cela l'expérience ne fait pas long feu.
L'expérience d'une transition… très mitigée#
J’ai personnellement vécu une tentative de reconversion d’une organisation classique « orange » vers un modèle d’auto-organisation « verte ». Tout avait bien commencé : lors de l’événement annuel de l’entreprise, le patron avait fait une keynote inspirante et fait distribuer massivement Reinventing Organizations de Frédéric Laloux.
Puis… presque plus rien.
Le directeur de la R&D, dont je faisais partie, est parti peu après. Lorsque nous avons appris qu’il ne serait pas remplacé, nous avons compris que nous ne passions pas au modèle vert, mais directement à un modèle « opale » — et uniquement dans notre département. Chaque entité conservait en réalité sa liberté de choix. Les opérations, par exemple, ont préféré garder une structure hiérarchique classique : dans l’urgence d’un incident de production (la fameuse MCO), une ligne de commandement claire leur paraissait indispensable pour réagir rapidement et efficacement.
Au sein de notre département, les réactions ont été très contrastées. Certaines équipes souhaitaient conserver une organisation hiérarchique traditionnelle. D’autres étaient intéressées, mais leur tech lead s’y opposait, créant une forte dissonance interne. Seule une minorité d’entre nous était réellement motivée pour tenter l’aventure.
Nous avons bénéficié de l’accompagnement d’un coach chargé de nous former aux principes d’auto-organisation. Malheureusement, l’hostilité ou l’indifférence d’une partie du département a rendu l’exercice très difficile. Le télétravail forcé de 2020 a achevé d’enterrer l’expérimentation.
Au-delà de cet échec, cette expérience m’a amené à plusieurs constats qui nuancent fortement l’idéal d’organisation libérée.
Les limites du modèle#
On ne peut pas imposer un changement radical d’organisation. Lorsque les personnes réellement motivées s’impliquent, l’accompagnement se transforme naturellement en une formation au management et à l’implication collective. Cela a d’ailleurs suscité quelques vocations — pour ma part, cela a éveillé ma curiosité pour les sujets d’organisation d’équipe et de stratégie d’entreprise. Pour les autres, en revanche, ces sessions étaient vécues comme une perte de temps, d’autant plus que la productivité du département avait clairement baissé.
La personnalité des individus est déterminante. Nous avions été recrutés pour évoluer dans une structure hiérarchique classique. Beaucoup n’étaient tout simplement pas prêts à endosser des responsabilités managériales, à gérer un budget ou à s’impliquer dans la direction stratégique des produits, en plus de leur métier initial de développeur, ingénieur QA ou autre.
Dans les transformations agiles, on mise souvent sur une équipe pilote dont les résultats inspirent le reste de l’organisation. Dans le cas d’un passage à un modèle auto-organisé au sein d’une entreprise majoritairement traditionnelle, cette approche montre rapidement ses limites. Notre département était trop dépendant des autres entités pour s’auto-organiser de manière isolée. La personne en interface avec le reste de l’entreprise (développeur ou tech lead) devait posséder une légitimité forte pour être considérée comme un pair et pour relayer efficacement l’information. Sans cela, tout le département se retrouvait en position d’exécutant.
Même allégée et plus flexible, la hiérarchie reste présente. Mon expérience m’a montré que l’entrepreneur, en tant que porteur de la vision globale, joue un rôle irremplaçable. Cette vision doit être propagée et déclinée dans tous les produits et services. Il est aussi le principal porteur du risque : assumer l’incertitude du futur n’est pas à la portée de tous. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’être entrepreneur reste une fonction à part entière.
Organisation souple et réactive#
L'ambition derrière Reinventing Organization était surtout tournée vers l'humain, mais dans notre expérience, nous avons rapidement été rappelé à la réalité du terrain : être capable de produire de la valeur et satisfaire les attentes des clients et utilisateurs. L'auto-organisation des modèles d'organisation vertes et opales apporte une grande souplesse, mais nous avons bien vu le manque de réactivité dans notre tentative d'intégration. La nécessité est alors de concevoir une organisation qui réponde en priorité aux enjeux commerciaux du marché moderne.
Les enjeux pour l'entreprise moderne#
À l'échelle de l'équipe, ou du projet individuelle, je vous ai partagé il y a quelques temps un article expliquant pourquoi faire vite et bien. Cet article a déjà été l'occasion d'évoquer certaines des raisons pour lesquelles une organisation doit être souple et réactive, car c'est typiquement pour être capable de livrer nos produits rapidement et efficacement.
Il y a également d'autres raisons, que j'ai déjà eu l'occasion d'aborder il y a pas mal de temps, lorsque j'ai parlé de The Innovator's Dilemma (principalement pour parler de vision à long terme).
Pour Clayton M. Christensen, son auteur, une innovation apportant une rupture sur le marché peut littéralement passer sous les radars d'une entreprise dont l'organisation serait trop lourde, et les enjeux trop critiques pour pivoter simplement.
Pour parvenir à pivoter, Christensen proposait déjà quelques solutions consistant dans les grandes lignes à réserver une équipe dédiée – interne ou externe à l'entreprise – suffisamment petite et mobile pour expérimenter sur la technologie de rupture.
Maintenant, d'autres auteurs, munis de leur expérience du terrain, vont beaucoup plus loin.
Obtenir une organisation réactive peu importe la taille ?#
Ces derniers jours, j'ai découvert de nouvelles références en terme de management d'entreprise, que je compte bien explorer dans les semaines qui suivent. Pour l'heure, je voudrais vous parler de Reid Hoffman, dont certaines idées se rapprochent de celles que j'ai commencé à développer à titre personnel (on a toujours quelqu'un qui a déjà développé les idées sur lesquelles nous nous penchons).
Reid Hoffman est bien connu en tant que co-fondateur de LinkedIn. Il est également un penseur influent de la Silicon Valley, dont les principes s’articulent autour de l’adaptabilité, des réseaux, du « blitzscaling » et d’une vision optimiste de la technologie au service de l’humanité. « Blitzscaling » est également le titre d'un ouvrage qu'il a corédigé en 2018 avec Chris Yeh. Selon eux, pour dominer un marché à l'ère du numérique (notamment de l'IA), une entreprise doit prioriser la vitesse absolue plutôt que l'efficacité opérationnelle, même en plein milieu d'une incertitude totale. C'est une stratégie agressive de « croissance éclair » (« Blitz » renvoi à la Blitzkrieg, la guerre éclaire de l'armée allemande durant la seconde guerre mondiale).
Un élément qui m'a interpellé dans l'approche de Hoffman est que, selon lui, une entreprise peut affronter les mutations rapides du marché et ce peu importe la taille de leur entreprise... Même avec plus de 10 000 salariés, l'organisation peut gérer les ruptures technologiques via une organisation suffisamment souple et résiliente (quoi qu'il aborde des pistes similaires à celles de Clayton M. Christensen dans The Innovator's Dilemma, tel que le rachat de start-up).
Les piliers du Blitzscaling#
Pour réussir cette performance, Hoffman s'appuie sur cinq piliers contre intuitifs, dont certains rappellent quelques idées évoquées dans « Livrer vite fait bien fait ».
Tolérer le chaos : l'idée de Hoffman est qu'il arrive un moment où vouloir perfectionner plus son organisation coûtera plus cher que ce que ça rapporte. C'est un genre de balance bénéfice risque, où admettre que certains processus soient défaillants devient tolérable, pour avancer.
Laisser brûler des incendies : ce principe va encore plus loin, car il assume qu'à un moment donné, il faut accepter qu'un service mineur de l'entreprise soit bloqué pour se concentrer sur ceux qui sont critiques pour l'activité de l'entreprise.
Lancer un produit qui vous fait honte : celui-ci rejoint directement mon propos. Hoffman explique qu'il vaut mieux rectifier son produit après coup (tant que les défauts ne sont pas rédhibitoires) qu'attendre qu'il soit parfait pour livrer.
Ignorer les clients (temporairement) : Si la croissance explose, le support client va s'effondrer. Le livre explique que tant que cela ne tue pas la croissance globale, il vaut mieux réparer le produit à grande échelle plus tard plutôt que de s'arrêter sur chaque utilisateur au début.
Lever trop d'argent : L'inefficacité coûte cher. Le Blitzscaling demande d'avoir d'immenses réserves de capital pour absorber les erreurs et financer la vitesse.
Selon Hoffman, cette stratégie s'apparente à un genre de sprint à grande échelle... au sens sportif du terme. Brève mais intense, cette phase est destinée à s'appliquer le temps de conquérir un nouveau marché et s'assurer une position de leader sur ce nouveau marché, avant de pivoter sur une stratégie de stabilisation financière.
Jusqu'où peut-on aller ?#
La solution de Hoffman dépasse largement les expériences dont je dispose à l'heure actuelle, mais je me devais de la mentionner, car lesdites expériences m'ont amené à conclure que lorsque l'entreprise en arrive à développer de la bureaucratie pour maintenir sa cohésion, celle-ci est devenue trop grosse pour pivoter aisément, ralentie par les phénomènes de politique qui émergent avec les strates de management dans son organisation.
Les piliers de la croissance rapide de Hoffman impliquent à mes yeux une culture d'entreprise suffisamment forte, avec la capacité à maintenir au sein des équipes une mentalité d'entrepreneuriat et de prise de risque nécessaire pour savoir convertir cette énergie en création de valeur nette.
Ma petite expérience est celle d'une entreprise qui a perdu cette mobilité lorsque son effectif s'est chiffrée en plusieurs centaines, et les entreprises de plusieurs dizaines de milliers de salariés que je connaisse tiennent du fait même de leur inertie...
Mais la Silicon Valley est réputée pour bouger à très grande vitesse, et entretenir plusieurs coups d'avance sur nos contrées, donc des experts comme Reid Hoffman sont à suivre avec la plus grande attention.
Ressources#
- Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux
- « Soigner la relation avec les patients pour mieux les guérir : le modèle Buurtzorg » de Made for Med.
- Chris Rufer (fondateur de Morning Star) sur Wikibéral.
- The Innovator's Dilemma, de Clayton M. Christensen
- Blitzscaling, de Reid Hoffman et Chris Yeh
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